Confirmando la Salud Financiera

Fuentes básicas de la información financiera:

• Estado de resultados. Resume ingresos y gastos de un periodo.
• Balance. Lista de lo que la empresa posee (Activos) y lo que debe (Pasivos) y de lo que ha sido invertido por sus propietarios (Capital contable) a una fecha determinada.

Tipos de razones financieras:

• Indices de Rentabilidad.
• Indices de Operación (Actividad)
• Indices de Apalancamiento
• Indices de Liquidez

Indices de Rentabilidad, ¿Qué tan rentable es la empresa?

Rentabilidad en el largo plazo influye considerablemente en:

1. El acceso a recursos de terceros (deuda) para el financiamiento de la empresa.
2. Valuación de los fondos invertidos por los accionistas.
3. Capacidad de la empresa para emitir mas acciones.
4. Crecimiento en ventas sostenible.

Una medida de la rentabilidad de un negocio es la de sus utilidades  como porcentaje de ventas;

Utilidad después de Impuestos / Ventas Netas

Directores e Inversionistas frecuentemente están mas interesados en el rendimiento ganado para los fondos invertidos que en el nivel de utilidades como porcentaje de las ventas.

Compañías que operan negocios que requieren poca inversión en activos a menudo tienen bajos margenes de rentabilidad, pero ganan mas atractivos rendimientos para los fondos invertidos, por el contrario, empresas muy intensivas en capital que ganan rendimientos miserablemente bajos sobre la inversión, a pesar de margenes de rentabilidad aparentemente atractivos. En consecuencia es útil examinar el rendimiento ganado para los fondos invertidos por los accionistas y para los fondos invertidos por terceros (pasivo con costo).

El rendimiento de capital invertido se calcula:

Utilidad antes de Interés y después de Impuestos / Capital contable mas Pasivo con Costo.

Desde el punto de vista de los accionistas, una cifra igualmente importante es el rendimiento del capital contable de la empresa:

Utilidad después de Impuestos / Capital Contable

Este indice financiero indica que tan rentable se están utilizando los recursos de los accionistas.

El analista debe "ver detrás" del rendimiento del Capital Contable y entender las causas principales de cualquier cambio:

• ¿Mejoró el rendimiento sobre ventas?
• ¿Cambió la administración de los activos?
• ¿Incrementó la deuda de la empresa con relación a los recursos invertidos por los accionistas?

Estas tres posibles explicaciones están combinadas en la fórmula Du Pont.

ROE = (Utilidad Neta / Ventas) x (Ventas/Activos) x (Activos/Capital Contable)

ROE equivale a  Return On Equity (Rendimiento sobre el capital contable).

Indices de Actividad ¿Hay algunos problemas ocultos?

Indican que tan bien usa la empresa sus Activos, la ineficiencia en el uso de los activos provoca la necesidad de mas financiamiento, innecesarios costos financieros y un correspondiente rendimiento sobre el capital empleado más bajo o un deterioro en los indices de actividad pueden reflejar cuentas por cobrar incobrables o inventario obsoleto o equipos obsoletos.

La rotación de activos totales mide la eficiencia de la empresa al usar sus Activos y se calcula:

Ventas Netas / Activos Totales

Es útil para cada tipo de activos, una categoría importante es la cartera de cuentas por cobrar que se calcula en dos pasos, paso uno:

Ventas Netas / 365 días

Paso dos para determinar el número de días-venta que no han pagado:

Cuentas por cobrar / Ventas diario promedio

Una tercera razón de actividad es el índice de Rotación de Inventarios, que indica la eficiencia con que la empresa esta usando su inventario:

Costo de lo vendido / Inventarios

Una cuarta razón es el indice de Rotación de Activos Fijos que mide la eficiencia de la empresa al usar su planta y equipo.

Ventas Netas / Activos Fijos Netos

Indices de Apalancamiento. ¿Qué tan sano es el financiamiento de la empresa?

Miden la relación entre los recursos suministrados por los acreedores y los fondos invertidos por los propietarios. El uso de recursos prestados en compañías rentables aumentará el rendimiento sobre el capital contable. Sin embargo esto aumenta el riesgo de la empresa y  si se usan en cantidades excesivas, puede haber dificultades financieras.

Indice de Endeudamiento: 

Pasivo Total / Activo Total

El pasivo total incluye tanto los pasivos circulantes como los pasivos  a medio y largo plazo.

Los acreedores particularmente desearan asegurar que la empresa sea capaz de pagar el préstamo en el futuro:

Total de la Deuda / (Total de la deuda + Valor del mercado del Capital Variable)

El valor del mercado de Capital Contable se calcula multiplicando el número de acciones por el precio de la acción en el mercado.

El índice de veces ganados los intereses refleja la habilidad de la empresa para hacer frente a sus pagos de intereses y puede ser evaluada:

Utilidades antes del Intereses e Impuestos / Intereses Pagados

Un cuarto y ultimo indice es el plazo de pago a proveedores, este indice mide el número de días promedio que usa la empresa para pagar a sus proveedores de materias primas:

Compras anuales / 365 Días.

Para determinar el número de días-compra que quedan por pagar se utiliza:

Cuentas por pagar a Proveedores / Compra diaria promedio.

Para obtener una idea aproximada acerca de si la empresa está o no volviéndose mas dependiente de sus proveedores para financiarse se utiliza:

Cuentas por pagar a proveedores / Costo de lo vendido

Y seguir esta relación a lo largo de los años.

Indices de Liquidez ¿Qué tan liquida es la empresa?

Se mide la capacidad de la compañía para hacer frente a sus obligaciones financieras a medida que éstas se convierten de corto plazo, definido como:

Activos Circulantes / Pasivos Circulante

Asume que los activos circulantes son mas convertibles en efectivo en el corto plazo, que otro tipo de activos. Relaciona estos Activos que son bastante líquidos, con los pagos que vencen en el plazo de un año (Los pasivos circulantes).

La "Prueba Ácida" o índice de alta disponibilidad es similar al índice de liquidez, pero excluye del activo circulante a los inventarios:

(Activos Circulantes - Inventarios) / Pasivos Circulantes

Se excluye a los inventarios porque con frecuencia es difícil convertirlos en dinero en efectivo, al valor en libros por lo menos, si la adversidad golpea a la empresa.

No hay único índice de liquidez o de rotación de inventario o de endeudamiento que sea adecuado para todas las industrias o incluso dentro de una industria especifica, hay que siempre examinar la tendencia histórica de los indices.

Presupuesto Operacional

Los presupuestos operacionales constituyen parte del proceso para que la Dirección asegure se utilicen correctamente los recursos para lograr los objetivos de la empresa, constan de:

• Ingresos
• Ventas presupuestadas
• Costos y niveles de producción
• Gastos de venta presupuestada

Esta dado por un proceso de formalizar y cuantificar los planes operativos detallados para cumplir con las expectaciones de rendimiento para el siguiente plazo, ejemplo de petición de un presupuesto a un controlador

• El tesorero pidió un presupuesto los suficientemente realista para la planeación del efectivo.
• Vicepresidente de mercadotecnia quiere uno que motive al equipo de ventas.
• Jefe de producción necesita uno para medir la eficiencia operativa.
• Presidente necesita uno que se utilice como auxiliar mas importante de coordinación, a fin de armonizar todas las actividades de la empresa
• Un asesor dijo que se tenía que utilizar como una herramienta para el desarrollo de la dirección administrativa.

La pregunta es ¿Como es posible que un presupuesto haga todo?, el deseo de un presupuesto es que debe hacer muchas cosas para mucha gente, esto en la realidad no es posible.

Roles importantes del presupuesto operacional:

• Planeación. Indica que la Dirección espera cumplir y en que forma, permite visualizar a los gerentes como se comportaran los costos y los ingresos, señala conflictos entre los objetivos de la alta dirección y las capacidades de la empresa.
• Motivación. Compromete al personal en planes de acción predeterminados, cuando los gerentes perciben que su nivel de compensación y su proyección dependen de su rendimiento pueden mejorar su compromiso.
• Evaluación. Comparar los resultados reales, medir los resultados logrados y medir el comportamiento.

Roles menores del presupuesto operacional:

• Coordinación. Resolver incompatibilidades entre las operaciones planeadas e integrar las actividades entre las partes de la organización.
• Educación. Relacionado con la coordinación, los gerentes deben tener mayor conciencia de la forma en que sus acciones y actividades afectan a otras unidades y a la compañía.

Conflictos entre los roles mayores.

• Planeación vs Motivación. La planeación debe estar basado en lo que es mas probable, por consiguiente se corre el riesgo de establecer objetivos tan bajos que afectaran a la motivación, para lograr la motivación un presupuesto debe establecer objetivos "mas inciertos", es decir, con mayor dificultad para alcanzarlos, el mismo presupuesto difícilmente sera efectivo para la planeación y la motivación, por lo general los gerentes "sienten" la necesidad de suavizar o de introducir un "colchón", o establecer objetivos menores que a su juicio serán alcanzables, si en el proceso de evaluación no elimina este "aflojamiento", la eficacia para planear y motivar puede ser baja.
• Motivación vs Evaluación. Hay poca posibilidad de que los gerentes se comprometan totalmente con el logro de los objetivos de presupuesto si saben que pueden cambiar las normas de ejecución contra las cuales son evaluados, un gerente responsable probablemente pierda entusiasmo al momento de enfrentarse con variables negativas, la perdida de esperanza fácilmente puede llevar a una perdida de esfuerzo.
• Planeación vs Evaluación. La Planeación provee de una proyección realista de las perspectivas que entraría en conflictos con la necesidad de aislar o eliminar los efectos de las variables incontrolables en el presupuesto utilizado con fines de evaluación, sino tomamos el papel motivacional de presupuesto parece ser posible tener dos presupuestos, uno para planeación y otro para evaluación.

Reducción del conflicto entre los roles.

• Planeación vs Motivación. El mayor conflicto es que un presupuesto debe tener objetivos difíciles aunque alcanzables, como hemos visto no serán cumplidos por todos los gerentes, los medios para manejar este problema son: 1) Técnica conocida como "Juicio del Director General", consiste en manejar un presupuesto para manejar los objetivos para motivar a la gente y luego manejar otro para reducir los objetivos a niveles mas compatibles con las finalidades de planeación y coordinación, con esta técnica se corre el riesgo que los subordinados puedan percibir de que existen dos presupuestos, uno para motivarlos y otro para la planeación y evaluación del rendimiento. 2) Otra alternativa es usar una técnica llamada "Barco Rígido", donde no hay normas o patrones dobles, se espera que todos los gerentes logren sus objetivos presupuestados, solo podría existir un problema, saber que no se cumplan los objetivos y no informar a la Dirección General, saber de antemano que no van a suceder lo presupuestado le permite a la Dirección reducir el impacto que se pueda tener sobre otras unidades y realizar acciones correctivas, oportunas y eficaces. Al tener planes para eventualidades para diferentes resultados la Dirección puede tener idea de como cada resultado puede afectar la organización.
• Motivación vs Evaluación. Emplear presupuestos flexibles, presupuestos cuyos objetivos pueden ser modificados bajo determinados conjuntos de circunstancias.

El plazo en los presupuestos llamados "Rodantes o Revolventes" es mas breve (un trimestre  o cuatrimestre), algunas compañías usan otra técnica llamada "Comisión de Pronósticos" para revisión a traves del año, también se dividen en meses o trimestres. La evaluación del rendimiento se basa en comparaciones del presupuesto original contra el de resultados y de los resultados contra el último pronostico, la intención es reducir el conflicto entre motivación y evaluación.

Recomendaciones Generales.

1. Reconocer que existen conflictos entre los roles de un presupuesto, estos conflictos se pueden reducir pero no eliminarse, un presupuesto no es útil para todos los objetivos.
2. La importancia de cada uno de los roles de un presupuesto pueden variar con el nivel de la organización, a niveles inferiores se utilizan para fines de motivación y para niveles superiores para planeación financiera y coordinación.
3. La confianza que se tenga en otros elementos del sistema de control directivo puede ayudar a reducir los conflictos entre los roles.
4. Reconocer que se pueden reducir los conflictos entre los roles de un presupuesto mediante una re-estructuración del propio sistema de presupuestos.
5. En presupuestos rodantes y flexibles se disminuye el conflicto entre los roles repitiendo el proceso presupuestal varias veces durante el año.