Confirmando la Salud Financiera

Fuentes básicas de la información financiera:

• Estado de resultados. Resume ingresos y gastos de un periodo.
• Balance. Lista de lo que la empresa posee (Activos) y lo que debe (Pasivos) y de lo que ha sido invertido por sus propietarios (Capital contable) a una fecha determinada.

Tipos de razones financieras:

• Indices de Rentabilidad.
• Indices de Operación (Actividad)
• Indices de Apalancamiento
• Indices de Liquidez

Indices de Rentabilidad, ¿Qué tan rentable es la empresa?

Rentabilidad en el largo plazo influye considerablemente en:

1. El acceso a recursos de terceros (deuda) para el financiamiento de la empresa.
2. Valuación de los fondos invertidos por los accionistas.
3. Capacidad de la empresa para emitir mas acciones.
4. Crecimiento en ventas sostenible.

Una medida de la rentabilidad de un negocio es la de sus utilidades  como porcentaje de ventas;

Utilidad después de Impuestos / Ventas Netas

Directores e Inversionistas frecuentemente están mas interesados en el rendimiento ganado para los fondos invertidos que en el nivel de utilidades como porcentaje de las ventas.

Compañías que operan negocios que requieren poca inversión en activos a menudo tienen bajos margenes de rentabilidad, pero ganan mas atractivos rendimientos para los fondos invertidos, por el contrario, empresas muy intensivas en capital que ganan rendimientos miserablemente bajos sobre la inversión, a pesar de margenes de rentabilidad aparentemente atractivos. En consecuencia es útil examinar el rendimiento ganado para los fondos invertidos por los accionistas y para los fondos invertidos por terceros (pasivo con costo).

El rendimiento de capital invertido se calcula:

Utilidad antes de Interés y después de Impuestos / Capital contable mas Pasivo con Costo.

Desde el punto de vista de los accionistas, una cifra igualmente importante es el rendimiento del capital contable de la empresa:

Utilidad después de Impuestos / Capital Contable

Este indice financiero indica que tan rentable se están utilizando los recursos de los accionistas.

El analista debe "ver detrás" del rendimiento del Capital Contable y entender las causas principales de cualquier cambio:

• ¿Mejoró el rendimiento sobre ventas?
• ¿Cambió la administración de los activos?
• ¿Incrementó la deuda de la empresa con relación a los recursos invertidos por los accionistas?

Estas tres posibles explicaciones están combinadas en la fórmula Du Pont.

ROE = (Utilidad Neta / Ventas) x (Ventas/Activos) x (Activos/Capital Contable)

ROE equivale a  Return On Equity (Rendimiento sobre el capital contable).

Indices de Actividad ¿Hay algunos problemas ocultos?

Indican que tan bien usa la empresa sus Activos, la ineficiencia en el uso de los activos provoca la necesidad de mas financiamiento, innecesarios costos financieros y un correspondiente rendimiento sobre el capital empleado más bajo o un deterioro en los indices de actividad pueden reflejar cuentas por cobrar incobrables o inventario obsoleto o equipos obsoletos.

La rotación de activos totales mide la eficiencia de la empresa al usar sus Activos y se calcula:

Ventas Netas / Activos Totales

Es útil para cada tipo de activos, una categoría importante es la cartera de cuentas por cobrar que se calcula en dos pasos, paso uno:

Ventas Netas / 365 días

Paso dos para determinar el número de días-venta que no han pagado:

Cuentas por cobrar / Ventas diario promedio

Una tercera razón de actividad es el índice de Rotación de Inventarios, que indica la eficiencia con que la empresa esta usando su inventario:

Costo de lo vendido / Inventarios

Una cuarta razón es el indice de Rotación de Activos Fijos que mide la eficiencia de la empresa al usar su planta y equipo.

Ventas Netas / Activos Fijos Netos

Indices de Apalancamiento. ¿Qué tan sano es el financiamiento de la empresa?

Miden la relación entre los recursos suministrados por los acreedores y los fondos invertidos por los propietarios. El uso de recursos prestados en compañías rentables aumentará el rendimiento sobre el capital contable. Sin embargo esto aumenta el riesgo de la empresa y  si se usan en cantidades excesivas, puede haber dificultades financieras.

Indice de Endeudamiento: 

Pasivo Total / Activo Total

El pasivo total incluye tanto los pasivos circulantes como los pasivos  a medio y largo plazo.

Los acreedores particularmente desearan asegurar que la empresa sea capaz de pagar el préstamo en el futuro:

Total de la Deuda / (Total de la deuda + Valor del mercado del Capital Variable)

El valor del mercado de Capital Contable se calcula multiplicando el número de acciones por el precio de la acción en el mercado.

El índice de veces ganados los intereses refleja la habilidad de la empresa para hacer frente a sus pagos de intereses y puede ser evaluada:

Utilidades antes del Intereses e Impuestos / Intereses Pagados

Un cuarto y ultimo indice es el plazo de pago a proveedores, este indice mide el número de días promedio que usa la empresa para pagar a sus proveedores de materias primas:

Compras anuales / 365 Días.

Para determinar el número de días-compra que quedan por pagar se utiliza:

Cuentas por pagar a Proveedores / Compra diaria promedio.

Para obtener una idea aproximada acerca de si la empresa está o no volviéndose mas dependiente de sus proveedores para financiarse se utiliza:

Cuentas por pagar a proveedores / Costo de lo vendido

Y seguir esta relación a lo largo de los años.

Indices de Liquidez ¿Qué tan liquida es la empresa?

Se mide la capacidad de la compañía para hacer frente a sus obligaciones financieras a medida que éstas se convierten de corto plazo, definido como:

Activos Circulantes / Pasivos Circulante

Asume que los activos circulantes son mas convertibles en efectivo en el corto plazo, que otro tipo de activos. Relaciona estos Activos que son bastante líquidos, con los pagos que vencen en el plazo de un año (Los pasivos circulantes).

La "Prueba Ácida" o índice de alta disponibilidad es similar al índice de liquidez, pero excluye del activo circulante a los inventarios:

(Activos Circulantes - Inventarios) / Pasivos Circulantes

Se excluye a los inventarios porque con frecuencia es difícil convertirlos en dinero en efectivo, al valor en libros por lo menos, si la adversidad golpea a la empresa.

No hay único índice de liquidez o de rotación de inventario o de endeudamiento que sea adecuado para todas las industrias o incluso dentro de una industria especifica, hay que siempre examinar la tendencia histórica de los indices.

Presupuesto Operacional

Los presupuestos operacionales constituyen parte del proceso para que la Dirección asegure se utilicen correctamente los recursos para lograr los objetivos de la empresa, constan de:

• Ingresos
• Ventas presupuestadas
• Costos y niveles de producción
• Gastos de venta presupuestada

Esta dado por un proceso de formalizar y cuantificar los planes operativos detallados para cumplir con las expectaciones de rendimiento para el siguiente plazo, ejemplo de petición de un presupuesto a un controlador

• El tesorero pidió un presupuesto los suficientemente realista para la planeación del efectivo.
• Vicepresidente de mercadotecnia quiere uno que motive al equipo de ventas.
• Jefe de producción necesita uno para medir la eficiencia operativa.
• Presidente necesita uno que se utilice como auxiliar mas importante de coordinación, a fin de armonizar todas las actividades de la empresa
• Un asesor dijo que se tenía que utilizar como una herramienta para el desarrollo de la dirección administrativa.

La pregunta es ¿Como es posible que un presupuesto haga todo?, el deseo de un presupuesto es que debe hacer muchas cosas para mucha gente, esto en la realidad no es posible.

Roles importantes del presupuesto operacional:

• Planeación. Indica que la Dirección espera cumplir y en que forma, permite visualizar a los gerentes como se comportaran los costos y los ingresos, señala conflictos entre los objetivos de la alta dirección y las capacidades de la empresa.
• Motivación. Compromete al personal en planes de acción predeterminados, cuando los gerentes perciben que su nivel de compensación y su proyección dependen de su rendimiento pueden mejorar su compromiso.
• Evaluación. Comparar los resultados reales, medir los resultados logrados y medir el comportamiento.

Roles menores del presupuesto operacional:

• Coordinación. Resolver incompatibilidades entre las operaciones planeadas e integrar las actividades entre las partes de la organización.
• Educación. Relacionado con la coordinación, los gerentes deben tener mayor conciencia de la forma en que sus acciones y actividades afectan a otras unidades y a la compañía.

Conflictos entre los roles mayores.

• Planeación vs Motivación. La planeación debe estar basado en lo que es mas probable, por consiguiente se corre el riesgo de establecer objetivos tan bajos que afectaran a la motivación, para lograr la motivación un presupuesto debe establecer objetivos "mas inciertos", es decir, con mayor dificultad para alcanzarlos, el mismo presupuesto difícilmente sera efectivo para la planeación y la motivación, por lo general los gerentes "sienten" la necesidad de suavizar o de introducir un "colchón", o establecer objetivos menores que a su juicio serán alcanzables, si en el proceso de evaluación no elimina este "aflojamiento", la eficacia para planear y motivar puede ser baja.
• Motivación vs Evaluación. Hay poca posibilidad de que los gerentes se comprometan totalmente con el logro de los objetivos de presupuesto si saben que pueden cambiar las normas de ejecución contra las cuales son evaluados, un gerente responsable probablemente pierda entusiasmo al momento de enfrentarse con variables negativas, la perdida de esperanza fácilmente puede llevar a una perdida de esfuerzo.
• Planeación vs Evaluación. La Planeación provee de una proyección realista de las perspectivas que entraría en conflictos con la necesidad de aislar o eliminar los efectos de las variables incontrolables en el presupuesto utilizado con fines de evaluación, sino tomamos el papel motivacional de presupuesto parece ser posible tener dos presupuestos, uno para planeación y otro para evaluación.

Reducción del conflicto entre los roles.

• Planeación vs Motivación. El mayor conflicto es que un presupuesto debe tener objetivos difíciles aunque alcanzables, como hemos visto no serán cumplidos por todos los gerentes, los medios para manejar este problema son: 1) Técnica conocida como "Juicio del Director General", consiste en manejar un presupuesto para manejar los objetivos para motivar a la gente y luego manejar otro para reducir los objetivos a niveles mas compatibles con las finalidades de planeación y coordinación, con esta técnica se corre el riesgo que los subordinados puedan percibir de que existen dos presupuestos, uno para motivarlos y otro para la planeación y evaluación del rendimiento. 2) Otra alternativa es usar una técnica llamada "Barco Rígido", donde no hay normas o patrones dobles, se espera que todos los gerentes logren sus objetivos presupuestados, solo podría existir un problema, saber que no se cumplan los objetivos y no informar a la Dirección General, saber de antemano que no van a suceder lo presupuestado le permite a la Dirección reducir el impacto que se pueda tener sobre otras unidades y realizar acciones correctivas, oportunas y eficaces. Al tener planes para eventualidades para diferentes resultados la Dirección puede tener idea de como cada resultado puede afectar la organización.
• Motivación vs Evaluación. Emplear presupuestos flexibles, presupuestos cuyos objetivos pueden ser modificados bajo determinados conjuntos de circunstancias.

El plazo en los presupuestos llamados "Rodantes o Revolventes" es mas breve (un trimestre  o cuatrimestre), algunas compañías usan otra técnica llamada "Comisión de Pronósticos" para revisión a traves del año, también se dividen en meses o trimestres. La evaluación del rendimiento se basa en comparaciones del presupuesto original contra el de resultados y de los resultados contra el último pronostico, la intención es reducir el conflicto entre motivación y evaluación.

Recomendaciones Generales.

1. Reconocer que existen conflictos entre los roles de un presupuesto, estos conflictos se pueden reducir pero no eliminarse, un presupuesto no es útil para todos los objetivos.
2. La importancia de cada uno de los roles de un presupuesto pueden variar con el nivel de la organización, a niveles inferiores se utilizan para fines de motivación y para niveles superiores para planeación financiera y coordinación.
3. La confianza que se tenga en otros elementos del sistema de control directivo puede ayudar a reducir los conflictos entre los roles.
4. Reconocer que se pueden reducir los conflictos entre los roles de un presupuesto mediante una re-estructuración del propio sistema de presupuestos.
5. En presupuestos rodantes y flexibles se disminuye el conflicto entre los roles repitiendo el proceso presupuestal varias veces durante el año.

Función Directiva de Control

Una vez que son definidas las estrategias y los planes de las tareas primordiales de la Dirección hay que asegurarse que se llevan a cabo, siendo esta responsabilidad  de la dirección, la mayor parte de su función en control es asegurarse de que otras personas hagan lo que se debe hacer.

La función directiva de control resuelve:

• ¿Porque se necesitan los controles?
• ¿En que consiste un buen control?
• ¿Como se puede lograr un buen control?

Existen maneras erróneas para lograrlo:

• Procedimiento de control basico en 3 etapas, 1. Establecer normas, 2. Medir el desempeño contra esas normas y 3. corregir las desviaciones con respecto a las normas y planes.
• Estimular la acción marcando variaciones significativas respecto al plan original y resaltandolas para que la gente pueda corregirlas.
• Enfocarse en los resultados.

En muchas circunstancias, no es factible un sistema de control construido alrededor de la medición y la retroalimentación, y aun cuando el poder ejecutarse no sea una limitación, el uso de un sistema de control orientado a la retroalimentación es frecuentemente una solución inferior a otras. Buenos controles pueden ser establecidos y mantenidos utilizando otras técnicas.

¿Porque se necesitan los controles?

• Los individuos a veces son incapaces o no desean actuar en el mejor interés de la organización, hay que evitar el comportamiento indeseable y motivar las acciones deseables.
• Las personas no siempre entienden lo que se espera de ellas ni como pueden desempeñar mejor sus actividades.
• Existen empleados que están preparados para realizar su trabajo y deciden no hacerlo ya que los intereses personales no coinciden con los de la empresa.
• En caso de no existir los controles se puede tener un desempeño inferior hasta llegar al fracaso de la organización

¿En que consiste un buen control?

• Debe estar orientado hacia el futuro, no deben presentarse sorpresas desagradables.
• Debe ser multidimensional, debe ser controlada la calidad, eficiencia y administración de activos.
• Debe evaluarse, en ocasiones resulta difícil y subjetivo medir si se ha logrado un buen desempeño.

En situaciones no es posible tener la certeza de que los resultados reales serán como los planeados debido a la presencia de eventos imprevistos, tener un mayor control no es siempre económicamente deseable, las herramientas de control son costosas.

¿Como se puede lograr un buen control?


Alternativas de como los Directores pueden evitar el problema del control:

• Utilizando computadoras y otros medios de automatización debido a que pueden ser establecidos para funcionar apropiadamente (es decir, como lo desea la organización), y funciona­rán más consistentemente que los seres humanos, en consecuencia el control mejora.
• Centralizando, si un director toma todas las decisiones en ciertas áreas criticas estas pueden dejar de ser un problema de control en un sentido directivo.
• Compartir riesgos con un elemento externo, tal como una compañía de seguros. Muchas compañías asignan a los empleados en puestos delicados y, al hacerlo, reducen la probabilidad de que el comportamiento de los empleados cause un daño significativo a la empresa.
• La elimina­ción de un negocio o de una operación por com­pleto. Si se carece de los medios para controlar ciertas actividades, tal vez debido a que no en­ entienden bien los procedimientos, pueden elimi­narse los problemas de control asociados a los mismos traspasando utilidades potenciales, y el riesgo asociado, a una tercera parte, por ejemplo mediante subcontratación.

Tipos de Control

• Control de personal
• Control de acciones especificas
• Control por resultados

Control de personal

• Desarrollar la confianza en el personal.
• Manejar las capacidades del personal en puestos claves apretando las políticas de contratación y capacitación.
• Mejorar la comunicación ayudando a los empleados a conocer y entender sus funciones y como coordinarse con otros grupos.
• Establecer grupos de trabajo con objetivos comunes.

Control de acciones especificas

• Restricciones de comportamiento, ejemplos: seguros físicos, claves de identificación personal, restricciones administrativas.
• Responsabilización, consiste en hacer responsables a los empleados de sus acciones como son: 1 Definir limites de comportamiento tales como manuales de procedimiento, 2 Rastrear los actos de los empleados, 3 Recompensar o castigar las desviaciones respecto a los limites establecidos.
• Revisión preoperativa tales como supervisión directa, reuniones de planeación y autorización de gastos.

Control por resultados.

• Definir las dimensiones de eficiencia, calidad y servicio.
• Medir el resultado de las dimensiones señaladas.
• Proporcionar recompensas o castigos para motivar o desalentar, los empleados deben sentir que sus esfuerzos individuales son notados y recompensados.

Restricciones de factibilidad en la selección de controles.
No todas las herramientas pueden ser utilizadas en todas las situaciones, existen 2 factores que mas limitan la factibilidad de control:

• Conocimiento de las acciones deseables, la dirección debe tener el conocimiento de cuales son las acciones deseables
• Capacidad para medir los resultados sobre el desempeño, medir los resultados deseados efectivamente, saber evaluar las áreas críticas de desempeño donde se desean principalmente los resultados, que sean precisas, oportunas, objetivas  y no sujetas a la manipulación. Si la medición representa un problema una alternativa por ejemplo en un hotel sería obtener las quejas recibidas por el personal del hotel.

Estos factores influyen en la elección de controles por ejemplo:

• Si las acciones deseables no son conocidas  y los resultados importantes no pueden ser medidos. Solo pueden funcionar los controles de personal, esto se da por ejemplo en un laboratorio de investigación.
• Si el conocimiento de las acciones especificas deseables es pobre pero se dispone de buenas mediciones de resultados. Esto se da por ejemplo en un director de cine. El sistema de control por resultados predominan en la mayoría de los niveles de alta dirección, generalmente es difícil lo que cada director esta realizando pero es fácil ver sus resultados por parte de los accionistas.
• Si se tiene el conocimiento acerca de las acciones deseables y la medición de resultados es imposible o difícil. Como ejemplo tenemos un negocio inmobiliario donde frecuentemente se toman decisiones que implican grandes inversiones de capital, los resultados son difíciles de medir debido a su naturaleza de largo plazo, en esta situación ayudan las técnicas de inversión como un estudio de inversión de valor presente neto con análisis de sensibilidad.

¿Como elegir entre las opciones factibles?


Como se ha visto la elección consta de:

• Controles de acciones especificas
• Controles por resultado

En ocasiones no hay que confiar en un solo tipo de control, una combinación produce que se refuercen los controles.

Se debe tomar en cuenta:

• La necesidad total de control.
• La cantidad de control que pueda proporcionar cada una de las herramientas.
• Los costos de cada una de estas, tanto en términos de dinero invertido como los efectos secundarios de comportamientos perjudiciales.

La elección de controles depende del impacto sobre el funcionamiento global de la organización, como ejemplo tenemos si el control de la actividad de desarrollo de nuevos productos deba ser mas eficiente y mas importante que la producción de los productos existentes.

La cantidad de control proporcionado por las opciones factibles depende del diseño de como tan bien se adaptan a la situación, por ejemplos tenemos:

• Los controles de personal pueden ser eficientes en pequeños negocios pero no pueden proporcionar datos sobre los problemas del negocio.
• En los sistemas de control de acción las definiciones debe ser especificas en vez de guías generales o códigos vagos; Reglas de trabajo -> No fumar, Políticas especificas -> Una política de compra necesita 3 cotizaciones antes de decidirse por un proveedor. El control se puede hacer mas estrecho mejorando la efectividad del sistema de rastreo de la acción, si el personal esta seguro de que sus acciones serán notadas con relativa rapidez el personal sera influido mas fuertemente por un sistema de control de acción.
• Los sistemas de control por resultados pueden ser definidos ampliamente, ejemplo: Ingresos netos mensuales, también pueden ser detallados específicamente por mes o trimestre para ciertos artículos: crecimiento en ventas, eficiencia, calidad. El control es mas estricto cuando las dimensiones de desempeño para las cuales se desean resultados son definidas explicitamente, para esto hay que disponer de normas de resultados bien establecidas, mejorar la medición de los resultados siendo precisas, oportunas y no sujetas a la manipulación, añadiendo inspecciones detalladas, completas y frecuentes.

Los efectos secundarios del control dependen de dos factores:

• Costo incremental de la herramienta o podría ser menor de lo que parece al principio.
• Costo de los efectos del comportamiento no pretendidos

Los efectos secundarios perjudiciales tienen que ser tomados en cuenta y no ser ignorados:

• En los controles de acción causan retrasos operativos, ejemplo: limitar el acceso a un almacén, producen comportamientos rígidos y burocraticos, ejemplos: la gente se acostumbra a una rutina, no se buscan mejores maneras de hacer las cosas.
• En los controles por resultados se puede manipular los datos si los métodos de medición no son objetivos, también puede fallar en la definición de las áreas que se desean obtener resultados correctos causando desplazamiento de comportamiento ocasionando que los individuos estén motivados a generar los resultados incorrectos, por ejemplo si solo se otorga incentivos en ventas estas tienden a aumentar pero los empleados competirán entre si, descuidando los inventarios y comercialización.

¿Donde encaja la retroalimentación? 

El control esta necesariamente orientado al futuro y solo puede ser útil en los casos:

• Control de acción y/o por resultados.
• Control por resultados

La retroalimentación de los resultados históricos es un refuerzo para un sistema de control por resultados ayudando a estimular la conciencia de los empleados de lo que se espera de ellos y ayuda a estimular un mejor desempeño.

• En situaciones repetitivas la medición de resultados puede alertar sobre las fallas a tiempo para intervenir útilmente.
• También ayuda a mejorar el entendimiento de como se relacionan las entradas con los resultados generando la oportunidad para modificar el sistema de control por resultados hacia un enfoque orientado a la acción, si se descubre que ciertas acciones producen resultados superiores hay que informar a los empleados que es lo que se espera de ellos por ejemplo publicándolos en un manual de procedimientos.

Todo es útil se estas actividades se repiten parcialmente. Existen casos donde la retroalimentación no se necesita, aunque en ocasiones no son factibles son utilizados de cualquier forma. Los efectos secundarios de la retroalimentación consisten en no saber definir los resultados adecuadamente y no satisfacer los criterios de medición.
Existen casos donde no son ejercidos los sistemas de retroalimentación por su costo, el diseño, implementación, mantenimiento de los sistemas de información y el seguimiento de resultados puede ser muy costoso.

Proceso de diseño.

El reto es hacer que cada individuo actúe apropiadamente como sea posible, pareciera lógico empezar por el sistema de control de personal sin embargo varias veces la dirección determina que el sistema de control de personal debe ser reforzado, adicionando controles por acciones y resultados, dependiendo esto de dos factores, si se conoce que acciones son deseables y que tan bien se puede llevar a cabo la medición.
En la mayoría de los casos la Dirección tiene cierto conocimiento pero incompleto de que acciones son deseable y una medición imperfecta de las áreas donde se desean obtener los resultados.
En los negocios pequeños los controles de personal funcionan correctamente, pero no en los grandes, entonces ¿que controles deben ser añadidos?,  esto puede depender del tipo de ventas:

• En operaciones de alto volumen y un solo producto, los volúmenes de ventas generados son un buen factor para basarse en un sistema de control por resultados, también aplica esto donde se involucran múltiples productos con diferentes rentabilidades si los esquemas de comisión son variados.
• En operaciones de bajo volumen como en el de ventas de equipos pesados para la construcción un sistema de control por resultados del tipo de comisión todavía es factible, en este caso cero ventas no es una situación rara en un mes, las posibles soluciones en este caso es definir algunos factores que sean fuertes predictores del éxito futura de las ventas, como son:  satisfacción del cliente con el vendedor, conocimiento del cliente de los productos de la compañía. Otra posible solución es un reporte de actividades que contemple el número de horas trabajadas y número de clientes visitados, En ambos casos hay que estudiar a los clientes ya que pueden proporcionar un mejor enfoque para diseñar controles por resultados que sean flexibles y con menos limitantes para los vendedores.

Conclusiones

Sistema de control básico consiste en como hacer que los empleados sigan los planes que se han establecido:

1. Las herramientas de control son efectivas cuando tienen influencia sobre el comportamiento.
2. Un control se puede obtener de diferentes formas, por ejemplo centralizando o automatizando ciertas decisiones. Si los problemas no pueden ser evitados se necesitan uno o mas controles; por persona, por acción o por resultados.
3. No todos los tipos de control son factibles en todas las situaciones, si ningún tipo de control es factible la probabilidad de que se presenten resultados indeseados es alta.
4. El control puede ser reforzado aprentando un cierto tipo de control o implementando mas de un tipo de control.
5. Los problemas de control básicos son los mismos en todos los niveles de la organización, sin embargo las soluciones adecuadas dependen de la situación.

El conocimiento de control tiene importancia en muchas decisiones de la dirección, al hacer inversiones por ejemplo, si el control de la operación va a ser muy difícil entonce la inversión debe prometer altas utilidades para compensar el riesgo.

Los sistemas de control afectan el diseño de otras partes de la organización, si no se definen áreas independientes de responsabilidad e sistema de control por resultados no funcionara debido a que los empleados no sentirán que sus acciones individuales tienen efecto en los resultados.

El área de control es compleja, aún existe desconocimiento de como funcionan los controles y como responden los empleados a ciertos tipo de controles, por ejemplo se requiere saber mas acerca de como diseñar los controles para maximizar la cantidad de control proporcionado mientras se minimiza el costo derivado del rechazo del empleado por su autonomía perdida. Se deben proporcionar nuevas perspectivas que sugieran como mejorar los sistemas de control y el funcionamiento general de la empresa.

Dirección estratégica de Recursos Humanos

¿Porqué es necesario desarrollar el potencial de los recursos humanos? Porque las personas son las que  producen y venden ademas de poner en movimiento el resto de los recursos, por esta razón es necesario desplegar todo su potencial.

En la actualidad existen 3 problemas para desarrollar este potencial:

1. El cambio no solo es exterior también es interior, ¿qué están los empleados dispuestos a dar a cambio de su labor en la empresa?
2. Los instrumentos de dirección son pobres, llegando a ser aplicables a empresas completamente diferentes.
3. No tienen contenido real,  son solo sistemáticas, por ejemplo se puede comentar "El personal es el mayor activo de la empresa" pero no teniendo ningún tipo de relación con la estrategia de la empresa.

Existen 3 ejes para resolver este problema:

1. La dirección de recursos humanos no puede entenderse al margen de la estrategia de la empresa.
2. Las practicas de personal no pueden entenderse aisladamente, sino como un todo armónico.
3. Deben medirse y evaluarse.

En la actualidad se vive en un fuerte cambio socioeconómico entorno a la dirección estratégica de recursos humanos.

A raíz de esto muchas empresas buscan aprovechar las oportunidades del futuro.

El éxito de la empresa esta basada en la ventaja competitiva sostenible, en hacer cosas que aporten valor a los clientes, empleados y accionistas, valores que no sean pasajeros, logrando todo esto a través de generar productos al menor costo, incorporar los últimos adelantos técnicos y asegurando altos niveles de calidad.

Maneras de como NO se consigue una ventaja competitiva:

• Las proporcionadas por el desarrollo de tecnologías de productos y procesos tiende a perder fuerza rápidamente.
• El proteccionismo contra la competencia extranjera ya que esta disminuyendo en todo el mundo.
• Tener acceso a fuentes de financiamiento, ya que empresas cada vez tienen mayor acceso a estas fuentes.
• Generar economías de gran escala, ya que actualmente se están imponiendo tendencias de individualización de productos.

Las fuentes tradicionales de ventaja competitiva son facilmente imitables o sustituidas por otras, por lo que la dirección de personas ha sido una clave para el éxito de las empresas para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Existen 4 razones por lo cual es difícil dotar a la organización y a las personas de un buen liderazgo, comunicación, motivación, visión estratégica y coordinación,  en una cultura de colaboración, aprendizaje y sentido responsabilidad social.

• Conceptos ambiguos en si mismos, por ejemplo cada quién tiene una definición de la esencia de un buen líder.
• Ya que todas las empresas tienen contexto diferente interno y externo, no existe una receta universal por ejemplo  de como desarrollar la capacidad de liderazgo.
• Conceptos interdependientes con una naturaleza sistemática, sistemático significa que no tienen naturaleza aditiva sino multiplicativa (No aplicar 2+3=5 sino 2*3=6), de aquí que se necesita que todos los conceptos tengan un nivel alto de excelencia.
• Las políticas y practicas que las empresas realizan como compensación, formación, participación, promoción son difícilmente reversibles, las practicas de compensación pueden verse como "Derechos adquiridos" cambiarlos en un futuro es tremendamente complejo.

Empresas pioneras definen 3 dimensiones básicas para las políticas y practicas de personal:

1. Esfuerzo en recursos humanos, abandonar la idea de que el esfuerzo por desarrollar al personal sea algo costoso y verlo mejor como una inversión.
2. Eficacia operativa, buscar la mejora continua incluso cuando los productos y procesos se hagan obsoletos.
3. Sistemas de control, basados en el compromiso individual adoptando una actitud de compromiso cooperando con la organización, lo peor que le pueda pasar a una empresa es que sus empleados trabajen en riguroso cumplimientos de las normas.

Estos 3 pilares se convierten en 4 dimensiones fundamentales.

La dirección de la empresa y concepción de la persona son realidades que no pueden separarse, si uno ve a los trabajadores como un grupo de vagos con el doble propósito de trabajar como el mínimo y el cobrar como el máximo se establecerán ciertos sistemas de control "Self-Fulling Prophesy", una predicción que se cumple por el solo hecho de enunciarla, los empleados se sentirán como meros objetos de producción, intentando hacer creer al director que trabajan lo mejor que pueden y el director intentara hacer creer al empleado que efectivamente les paga como merecen.

Cambiando la visión para mejorar la estrategia de recursos humanos:

• De costo de capacitación por el de inversión, es decir, invertir en formación y desarrollo, con este cambio la empresa esta diciendo que cree en la persona.
• Eficacia operativa como proceso de mejora continua, si este concepto no se aplica el empleado lo puede percibir como una forma mas de "apretarle la tuerca" sin dar algo a cambio.
• Centrar sistemas de control en el compromiso libremente asumido por los empleados, no en el acotamiento de las normas.

Tipos de motivación de los empleados:

• Motivación extrínseca, el individuo trabaja para ganar un salario con el que satisface sus necesidades materiales
• Motivación intríseca, aprende y mejora como persona y como profesional en el ejercicio de su trabajo
• Motivación trascendente, es útil a otros que se relacionan con él.

Tipos de vínculos empresa-empleado:

• Interés, el trabajador solo trabaja para satisfacer necesidades materiales o la empresa dificulta la satisfacción de otras necesidades.
• Adhesión, cuando el trabajador busca y la empresa lo permita la satisfacción de necesidades materiales y psicológicas.
• Identificación, cuando el trabajador lo mueve un conjunto de motivaciones extrínsecas, intrínsecas y trascendentes (La optima)

Formas como la empresa puede responder a las necesidades de un empleado:

• Sistemas de compensación, responde a las necesidades materiales
• Sistemas de formación y desarrollo, responde a las necesidades psicológicas
• Sistemas de participación, responde a las necesidades sociales del trabajador

El sistema integrado de recursos humanos debe encajarse con la estrategia de la empresa, ¿Qué sistema de recursos humanos es preciso en cada momento para crear y reforzar la ventaja competitiva de la empresa?

Relación entre estrategia y dirección de recursos humanos:

Funciones de Recursos Humano:

• Comunicación
• Reclutamiento
• Selección
• Evaluación y desempeño
• Compensación y relaciones laborales

No siempre es claro quien debe responsabilizarse del diseño e implementación de estas practicas, en la actualidad existen empresas que no tienen departamento de personal.

Responsabilidad de los recursos humanos:

1. Genérica, recae sobre los Mandos Directos, la función de recursos humanos es responsabilidad primaria de los mandos directos, a ellos les compete que las personas a su cargo estén siempre en condiciones de cumplir con los requisitos de su trabajo, los mandos tienen que cumplir con su función de procurar el ajuste presente y futuro entre el empleado y su puesto de trabajo.
2. Especifica, recae sobre el departamento de recursos humanos, para ayudar a los mandos a cumplir con su función genérica, los departamentos de recursos humanos tienen la misión de ayudar a los mandos a ejercer la función de control y desarrollo de los trabajadores a su cargo, el departamento de recursos humanos no debe convertirse entre un mediador de los mandos y los empleados.

Filosofía y cultura de la organización en materia de personal, la cultura de la organización es la forma como la empresa se manifiesta interiormente y exteriormente, siendo responsabilidad de la dirección de la empresa

Tipos de filosofía:

• Valores
• Objetivos
• Medios con que la empresa se define

Si no se explican en todos sus niveles la relación Mando - Recursos Humanos perderá coherencia y efectividad, una forma de definirlas es a través de "Políticas de Personal" en donde se ajustan los tipos de filosofía, fundamentando las practicas de personal y detallando el proceso y contenido de selección, evaluación, formación de desarrollo y compensación de personal.

Características personales y profesionales del director de personal.

• Estar integrado con la marcha de la empresa y conozca a fondo sus procesos operativos.
• Desarrollar con mayor profundida el sentido económico de su función, muchos se muestran necios a cualquier intento de medición de los resultados de su actividad o que se les exija dar cuenta de su repercusión económica-financiera.
• Tener mayor conciencia del funcionamiento y requisitos estratégicos y de que el negocio deba estar en la base de las políticas y practicas del personal.
• Tener hábitos de evaluación económico-financiera hacia el departamento de recursos humanos

Los departamentos de personal tienen que poder mostrar los resultados de sus actividades

• Registrar detalladamente los gastos por la actividad del departamento como son costos de reclutamiento y costos de selección de personal entre periodos de tiempo.
• Comparar con otras empresas los costos de las actividades realizadas.
• Medición de la satisfacción de los clientes internos (Mandos). 
• Costo de la ausencia, abandono o rotación de personal, procedimientos de contabilidad de recursos humanos, análisis de utilidad.

Esto se logra venciendo la dificultades de rechazo y desconfianza, separando claramente la responsabilidad de los mandos y el departamento de recursos humanos.

Empresas han optado por la subcontratación del departamento de recursos humanos obedeciendo a la incapacidad de justificar internamente el desarrollo excelente de las actividades de recursos humanos o que tienen muy alto costo, las funciones que frecuentemente son subcontratadas son las que requieren gran habilidad técnica y las de carácter mas repetitivo. Inconvenientes que se pueden dar son que en ocasiones no existe diferencia entre los costos que se pagan y el de fortalecer el departamento de recursos humanos.

Cuando se pone presión a los departamentos de recursos humanos para que sean eficientes hasta el punto de competir con otras, los resultados pueden ser muy favorable como en el caso de IBM - Workforce Solutions.

¿Qué es una estrategia?

Empecemos por definir lo que no es una estrategia: Normalmente es confundida con la Eficacia Operativa que consiste en:

• Dirección por calidad total.
• Benchmarking, entre mas se realiza, las empresas mas se parecen.
• Competencia en base al tiempo.
• Outsourcing, entre mas se practica, más genéricos se vuelven los productos de las empresas.
• Alianzas .
• Reingenieria.
• Dirección para el cambio.

En pocas palabras la Eficacia Operativa consiste en hacer "mejor" las cosas que los rivales, todo esto es necesario pero no suficiente, ya que hacer todo esto bien nos acerca a la frontera de la productividad, en épocas  pasadas los directores se enfocaban en mejorar solo la Eficacia Operativa.

Si solo nos enfocamos en la Eficacia Operativa los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de dirección, las nuevas tecnologías, los mejoramientos en los recursos, los métodos para satisfacer las necesidades del cliente. Logrando la competencia copiar rápidamente cualquier posición en el mercado.

Todo esto ocasiona que la ventaja competitiva sea temporal en el mejor de los casos, la competencia basada exclusivamente en la Eficacia Operativa es destructiva y provoca cansancio.

Primera definición de estrategia: Realizar actividades "diferentes" o actividades similares de "una manera diferente".

La estrategia competitiva tiene 3 orígenes que no se excluyen entre si.

1. Posicionamiento basado en la variedad, es decir ofrecer un subconjunto de productos o servicios mas que por la elección de los clientes.
2. Posicionamiento basado en las necesidades, es decir atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes.
3. Posicionamiento basado en el acceso, atender segmentos de clientes que son accesibles de diversas maneras, por ejemplo solo operar cines en poblaciones con menos de 200,000 habitantes.

Todo esto nos lleva a escoger deliberadamente actividades diferentes para ofrecer un conjunto inimitable de valor y ser diferentes, como ejemplos tenemos:

• Aerolínea con viajes cortos y costos bajos.
• Mueblería que se enfoca solo en los jóvenes que quieren vivir con estilo a bajo costo.

Segunda definición de estrategia: Creación de una posición inimitable y valiosa.

Una posición estratégica sostenible requiere de renuncias y compromisos conocidos como Trade Offs, que en pocas palabras significa que mas de una cosa requiere menos de otra. Los Trade Offs surgen a partir de los límites impuestos a la coordinación y el control interno, si los Trade Offs no son aplicados provocan que un competidor pueda reposicionarse o pretenda igualar los beneficios al mismo tiempo que mantiene su posición conocido esto como injerto, ademas de ocasionar que las empresas nunca logren una ventaja sostenible, tendrán que correr mas y mas rápido solo para permanecer en el mismo sitio, ya que las compañías que pretendan ser todo para todos se arriesgan a provocar confusiones.

Tercera definición de estrategia: Creación de Trade Offs, la esencia de la estrategia es decidir que no hacer.

En una empresa las alternativas de posicionamiento que se elijan ayudan a combinar las actividades de la mejor forma, llamando a este procedimiento Adecuación, existen 3 tipos de Adecuación:

1. Optimización del esfuerzo, como ejemplo tenemos a un grupo minorista de ropa informal que considera que la disponibilidad de un producto en sus tiendas es el elemento más critico de su estrategia.
2. Congruencia entre las actividades y la estrategia general.
3. Que las actividades se refuerzen unas a otras.

La adecuación impulsa tanto a la ventaja competitiva como al sostenimiento de la misma, la adecuación es un componente mucho mas central de la ventaja competitiva que pocos alcanzan a percibir.

La probabilidad de que cualquier competidor pueda igualar una actividad es menor a uno, cuando se combinan varias actividades es mas aún mas complicado de igualar, veamos un ejemplo de cuando se combinan cuatro actividades resulta:

.9 x .9 x .9 x .9 = .66 

Por lo tanto compañías existentes que intenten la reposición o el injerto se verán obligadas a reconfigurar muchas actividades.

Hay que cuidar que el rendimiento bajo de una actividad afecte a otras actividades, de aquí que hay que tener cuidado con las actividades aisladas, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, las modificaciones frecuentes en el posicionamiento son costosas.

Cuarta definición de estrategia: Es crear Adecuación entre las actividades de la empresa.

Si esto no existe dirigir se convertirá en supervisión de funciones independientes y la eficacia operativa determinara el rendimiento relativo de una organización, por lo tanto hay que realizar todas las actividades bien e integrarlas entre ellas para lograr una optima Adecuación.

De todo esto hay que preguntarnos lo siguiente:

• ¿Porqué las compañías carecen de estrategia?
• ¿Porqué los directores evitan hacer elecciones estratégicas?
• ¿Porqué se permite que las estrategias se decaigan y se desdibujen?

Muchas veces se cree que las amenazas provienen de afuera de la empresa, a causa de los cambios de tecnología (Motivo por que una estrategia es confundida con cualquier nueva tecnología) o del comportamiento de los competidores, también se tiende a tomar estrategias incorrectas basadas en la trampa del crecimiento de la empresa o del crecimiento lucrativo, los Trade Offs pueden también  provocar miedo y ser evitados para no ser culpados de malas elecciones, de aquí que el liderazgo juega un papel importante, se necesitan lideres fuertes dispuestos a elegir, a enseñar a sus colaboradores lo que es la estrategia y a decir No.

La continuidad en la estrategia no implica una visión ciega de lo que es competencia, sino que la decisión de la empresa por ocupar una nueva posición tiene que ser impulsada por la capacidad de encontrar nuevos Trade Offs y definir un nuevo sistema de actividades complementarias e integradas que definan una ventaja sostenible.

Planteamientos que pueden ayudar a una empresa a recuperar sus estrategias:

• ¿Cuáles son nuestros productos o variedades de servicios distintivos?
• ¿Cuáles son nuestros productos o variedades de servicios mas rentables?
• ¿Quiénes son nuestros clientes más satisfechos?
• ¿Cuáles son los clientes y los canales u ocasiones de compra más productivos?
• ¿Cuáles son las actividades de nuestra cadena de valor más diferenciados y efectivos?

Tener presente la historia de una empresa también puede ser de utilidad.

• ¿Cuál fue la visión del fundador?
• ¿Cuáles fueron los productos y clientes que forjaron la compañía?
• ¿Es posible volver a examinar la estrategia original para ver si todavía es válida?
• ¿Es posible reactivar el posicionamiento histórico de una manera moderna y congruente con las tecnologías y prácticas de hoy?

Ejemplos:

En compañías con una clara situación estratégica, los temas de alta importancia estratégica (en color negro) pueden ser identificados e implementados a través de grupos de actividades firmemente ligadas (en color blanco)

Los mapas de sistemas de actividades pueden ser útiles para examinar y fortalecer el Fit estratégico. Un juego de preguntas básicas debe guiar el proceso. Primero. ¿es cada actividad consistente con la situación global -las variedades producidas, las necesidades servidas y el tipo de clientes accesado? Solicite al responsable de cada actividad que identifique como es que las otras actividades dentro de la compañía mejoran o empeoran en su desempeño. Segundo ¿Existen formas para reforzar que las actividades y los grupo de actividades se fortalezcan entre si? Finalmente ¿Los cambios en una actividad podrían eliminar la necesidad de mejorar las otras?

Sistema de actividades de la empresa Southwest Airlines

Propuestas de Valor al Cliente

Customer Value Propositions

Ante la presión de mantener los costos bajos los clientes pueden solo enfocarse en el precio y no en los argumentos que le dan valor a la venta, hay que ayudar a los clientes a entender y creer en el valor superior de nuestras ofertas, una oferta puede proveer gran valor pero el vendedor debe demostrarlo y documentarlo.

Caso de una compañía que no aplico las Propuestas de Valor al Cliente.

Una compañía que construía Circuitos Integrados.

• Esperaba realizar una venta de 5 millones de Circuitos Integrados a un posible cliente.
• La competencia vendía sus Circuitos Integrados en 10 centavos menos cada pieza.
• Cuando el punto anterior fue cuestionado a los vendedores basaron esa diferencia en la calidad de su servicio.
• Sin saberlo el cliente había estudiado el valor real del Circuito Integrado sobre su competencia y era de 15.9 centavos mas pero esta diferencia no era del servicio proporcionado ya que este era solo de 0.2 centavos.
• Para no perder al cliente disminuyeron el precio en 10 centavos perdiendo medio millón de dolares en la negociación.

A partir de una investigación realizada en EU y Europa se identificaron 3 categorías de Propuestas de Valor al Cliente:

1. Todos los beneficios.
2. Puntos de diferencia a favor
3. Foco de resonancia

Características de Propuestas de Valor al Cliente:

• Justificar
• Demostrar por adelantado el valor al cliente
• Documentar los valores al cliente

Justificar. De acuerdo al negocio realizar ecuaciones con palabras de valor, ejemplo:

Ahorro en costos = [KW gasta x Numero de años del sistema x $KW horas] Competidor -  [KW gasta x Numero de años del sistema x $KW horas] Mi compañía

Demostrar por adelantado el valor al cliente.  Convencer al cliente de los costos del ahorro o de los valores que pueden añadir a su empresa, existen empresas que documentan "Historias de casos de valor" donde indican los ahorros y el valor añadido que se había recibido, otras empresas las documentan en forma de "Cálculos de valor".            

Documentar los valores al cliente. Consiste en refinar los modelos de valor al cliente, crear historias de casos de valor permitiendo mejorar la credibilidad de lo que ofrecen estos valores midiendo el ahorro generado en un periodo de años por parte de la empresa, que tal documentar y demostrar a un cliente que puede tener $1 millón de ahorro al año, ¿Que cliente no lo encontraría persuasivo?

Todo esto nos permite tener un Rendimiento Superior en el Negocio, para que una Propuesta de Valor al Cliente sea de alto valor debe ser distintiva es decir superior a la de sus competidores y medible.

Los negocios deben hacer de las Propuestas de Valor al Cliente parte de su estrategia de negocios, siendo responsabilidad de la alta dirección y no solo de la gestión de mercadotecnia para afirmar que realmente sean Propuestas de Valor al Cliente