Presupuesto Operacional

Los presupuestos operacionales constituyen parte del proceso para que la Dirección asegure se utilicen correctamente los recursos para lograr los objetivos de la empresa, constan de:

• Ingresos
• Ventas presupuestadas
• Costos y niveles de producción
• Gastos de venta presupuestada

Esta dado por un proceso de formalizar y cuantificar los planes operativos detallados para cumplir con las expectaciones de rendimiento para el siguiente plazo, ejemplo de petición de un presupuesto a un controlador

• El tesorero pidió un presupuesto los suficientemente realista para la planeación del efectivo.
• Vicepresidente de mercadotecnia quiere uno que motive al equipo de ventas.
• Jefe de producción necesita uno para medir la eficiencia operativa.
• Presidente necesita uno que se utilice como auxiliar mas importante de coordinación, a fin de armonizar todas las actividades de la empresa
• Un asesor dijo que se tenía que utilizar como una herramienta para el desarrollo de la dirección administrativa.

La pregunta es ¿Como es posible que un presupuesto haga todo?, el deseo de un presupuesto es que debe hacer muchas cosas para mucha gente, esto en la realidad no es posible.

Roles importantes del presupuesto operacional:

• Planeación. Indica que la Dirección espera cumplir y en que forma, permite visualizar a los gerentes como se comportaran los costos y los ingresos, señala conflictos entre los objetivos de la alta dirección y las capacidades de la empresa.
• Motivación. Compromete al personal en planes de acción predeterminados, cuando los gerentes perciben que su nivel de compensación y su proyección dependen de su rendimiento pueden mejorar su compromiso.
• Evaluación. Comparar los resultados reales, medir los resultados logrados y medir el comportamiento.

Roles menores del presupuesto operacional:

• Coordinación. Resolver incompatibilidades entre las operaciones planeadas e integrar las actividades entre las partes de la organización.
• Educación. Relacionado con la coordinación, los gerentes deben tener mayor conciencia de la forma en que sus acciones y actividades afectan a otras unidades y a la compañía.

Conflictos entre los roles mayores.

• Planeación vs Motivación. La planeación debe estar basado en lo que es mas probable, por consiguiente se corre el riesgo de establecer objetivos tan bajos que afectaran a la motivación, para lograr la motivación un presupuesto debe establecer objetivos "mas inciertos", es decir, con mayor dificultad para alcanzarlos, el mismo presupuesto difícilmente sera efectivo para la planeación y la motivación, por lo general los gerentes "sienten" la necesidad de suavizar o de introducir un "colchón", o establecer objetivos menores que a su juicio serán alcanzables, si en el proceso de evaluación no elimina este "aflojamiento", la eficacia para planear y motivar puede ser baja.
• Motivación vs Evaluación. Hay poca posibilidad de que los gerentes se comprometan totalmente con el logro de los objetivos de presupuesto si saben que pueden cambiar las normas de ejecución contra las cuales son evaluados, un gerente responsable probablemente pierda entusiasmo al momento de enfrentarse con variables negativas, la perdida de esperanza fácilmente puede llevar a una perdida de esfuerzo.
• Planeación vs Evaluación. La Planeación provee de una proyección realista de las perspectivas que entraría en conflictos con la necesidad de aislar o eliminar los efectos de las variables incontrolables en el presupuesto utilizado con fines de evaluación, sino tomamos el papel motivacional de presupuesto parece ser posible tener dos presupuestos, uno para planeación y otro para evaluación.

Reducción del conflicto entre los roles.

• Planeación vs Motivación. El mayor conflicto es que un presupuesto debe tener objetivos difíciles aunque alcanzables, como hemos visto no serán cumplidos por todos los gerentes, los medios para manejar este problema son: 1) Técnica conocida como "Juicio del Director General", consiste en manejar un presupuesto para manejar los objetivos para motivar a la gente y luego manejar otro para reducir los objetivos a niveles mas compatibles con las finalidades de planeación y coordinación, con esta técnica se corre el riesgo que los subordinados puedan percibir de que existen dos presupuestos, uno para motivarlos y otro para la planeación y evaluación del rendimiento. 2) Otra alternativa es usar una técnica llamada "Barco Rígido", donde no hay normas o patrones dobles, se espera que todos los gerentes logren sus objetivos presupuestados, solo podría existir un problema, saber que no se cumplan los objetivos y no informar a la Dirección General, saber de antemano que no van a suceder lo presupuestado le permite a la Dirección reducir el impacto que se pueda tener sobre otras unidades y realizar acciones correctivas, oportunas y eficaces. Al tener planes para eventualidades para diferentes resultados la Dirección puede tener idea de como cada resultado puede afectar la organización.
• Motivación vs Evaluación. Emplear presupuestos flexibles, presupuestos cuyos objetivos pueden ser modificados bajo determinados conjuntos de circunstancias.

El plazo en los presupuestos llamados "Rodantes o Revolventes" es mas breve (un trimestre  o cuatrimestre), algunas compañías usan otra técnica llamada "Comisión de Pronósticos" para revisión a traves del año, también se dividen en meses o trimestres. La evaluación del rendimiento se basa en comparaciones del presupuesto original contra el de resultados y de los resultados contra el último pronostico, la intención es reducir el conflicto entre motivación y evaluación.

Recomendaciones Generales.

1. Reconocer que existen conflictos entre los roles de un presupuesto, estos conflictos se pueden reducir pero no eliminarse, un presupuesto no es útil para todos los objetivos.
2. La importancia de cada uno de los roles de un presupuesto pueden variar con el nivel de la organización, a niveles inferiores se utilizan para fines de motivación y para niveles superiores para planeación financiera y coordinación.
3. La confianza que se tenga en otros elementos del sistema de control directivo puede ayudar a reducir los conflictos entre los roles.
4. Reconocer que se pueden reducir los conflictos entre los roles de un presupuesto mediante una re-estructuración del propio sistema de presupuestos.
5. En presupuestos rodantes y flexibles se disminuye el conflicto entre los roles repitiendo el proceso presupuestal varias veces durante el año.