Función Directiva de Control

Una vez que son definidas las estrategias y los planes de las tareas primordiales de la Dirección hay que asegurarse que se llevan a cabo, siendo esta responsabilidad  de la dirección, la mayor parte de su función en control es asegurarse de que otras personas hagan lo que se debe hacer.

La función directiva de control resuelve:

• ¿Porque se necesitan los controles?
• ¿En que consiste un buen control?
• ¿Como se puede lograr un buen control?

Existen maneras erróneas para lograrlo:

• Procedimiento de control basico en 3 etapas, 1. Establecer normas, 2. Medir el desempeño contra esas normas y 3. corregir las desviaciones con respecto a las normas y planes.
• Estimular la acción marcando variaciones significativas respecto al plan original y resaltandolas para que la gente pueda corregirlas.
• Enfocarse en los resultados.

En muchas circunstancias, no es factible un sistema de control construido alrededor de la medición y la retroalimentación, y aun cuando el poder ejecutarse no sea una limitación, el uso de un sistema de control orientado a la retroalimentación es frecuentemente una solución inferior a otras. Buenos controles pueden ser establecidos y mantenidos utilizando otras técnicas.

¿Porque se necesitan los controles?

• Los individuos a veces son incapaces o no desean actuar en el mejor interés de la organización, hay que evitar el comportamiento indeseable y motivar las acciones deseables.
• Las personas no siempre entienden lo que se espera de ellas ni como pueden desempeñar mejor sus actividades.
• Existen empleados que están preparados para realizar su trabajo y deciden no hacerlo ya que los intereses personales no coinciden con los de la empresa.
• En caso de no existir los controles se puede tener un desempeño inferior hasta llegar al fracaso de la organización

¿En que consiste un buen control?

• Debe estar orientado hacia el futuro, no deben presentarse sorpresas desagradables.
• Debe ser multidimensional, debe ser controlada la calidad, eficiencia y administración de activos.
• Debe evaluarse, en ocasiones resulta difícil y subjetivo medir si se ha logrado un buen desempeño.

En situaciones no es posible tener la certeza de que los resultados reales serán como los planeados debido a la presencia de eventos imprevistos, tener un mayor control no es siempre económicamente deseable, las herramientas de control son costosas.

¿Como se puede lograr un buen control?


Alternativas de como los Directores pueden evitar el problema del control:

• Utilizando computadoras y otros medios de automatización debido a que pueden ser establecidos para funcionar apropiadamente (es decir, como lo desea la organización), y funciona­rán más consistentemente que los seres humanos, en consecuencia el control mejora.
• Centralizando, si un director toma todas las decisiones en ciertas áreas criticas estas pueden dejar de ser un problema de control en un sentido directivo.
• Compartir riesgos con un elemento externo, tal como una compañía de seguros. Muchas compañías asignan a los empleados en puestos delicados y, al hacerlo, reducen la probabilidad de que el comportamiento de los empleados cause un daño significativo a la empresa.
• La elimina­ción de un negocio o de una operación por com­pleto. Si se carece de los medios para controlar ciertas actividades, tal vez debido a que no en­ entienden bien los procedimientos, pueden elimi­narse los problemas de control asociados a los mismos traspasando utilidades potenciales, y el riesgo asociado, a una tercera parte, por ejemplo mediante subcontratación.

Tipos de Control

• Control de personal
• Control de acciones especificas
• Control por resultados

Control de personal

• Desarrollar la confianza en el personal.
• Manejar las capacidades del personal en puestos claves apretando las políticas de contratación y capacitación.
• Mejorar la comunicación ayudando a los empleados a conocer y entender sus funciones y como coordinarse con otros grupos.
• Establecer grupos de trabajo con objetivos comunes.

Control de acciones especificas

• Restricciones de comportamiento, ejemplos: seguros físicos, claves de identificación personal, restricciones administrativas.
• Responsabilización, consiste en hacer responsables a los empleados de sus acciones como son: 1 Definir limites de comportamiento tales como manuales de procedimiento, 2 Rastrear los actos de los empleados, 3 Recompensar o castigar las desviaciones respecto a los limites establecidos.
• Revisión preoperativa tales como supervisión directa, reuniones de planeación y autorización de gastos.

Control por resultados.

• Definir las dimensiones de eficiencia, calidad y servicio.
• Medir el resultado de las dimensiones señaladas.
• Proporcionar recompensas o castigos para motivar o desalentar, los empleados deben sentir que sus esfuerzos individuales son notados y recompensados.

Restricciones de factibilidad en la selección de controles.
No todas las herramientas pueden ser utilizadas en todas las situaciones, existen 2 factores que mas limitan la factibilidad de control:

• Conocimiento de las acciones deseables, la dirección debe tener el conocimiento de cuales son las acciones deseables
• Capacidad para medir los resultados sobre el desempeño, medir los resultados deseados efectivamente, saber evaluar las áreas críticas de desempeño donde se desean principalmente los resultados, que sean precisas, oportunas, objetivas  y no sujetas a la manipulación. Si la medición representa un problema una alternativa por ejemplo en un hotel sería obtener las quejas recibidas por el personal del hotel.

Estos factores influyen en la elección de controles por ejemplo:

• Si las acciones deseables no son conocidas  y los resultados importantes no pueden ser medidos. Solo pueden funcionar los controles de personal, esto se da por ejemplo en un laboratorio de investigación.
• Si el conocimiento de las acciones especificas deseables es pobre pero se dispone de buenas mediciones de resultados. Esto se da por ejemplo en un director de cine. El sistema de control por resultados predominan en la mayoría de los niveles de alta dirección, generalmente es difícil lo que cada director esta realizando pero es fácil ver sus resultados por parte de los accionistas.
• Si se tiene el conocimiento acerca de las acciones deseables y la medición de resultados es imposible o difícil. Como ejemplo tenemos un negocio inmobiliario donde frecuentemente se toman decisiones que implican grandes inversiones de capital, los resultados son difíciles de medir debido a su naturaleza de largo plazo, en esta situación ayudan las técnicas de inversión como un estudio de inversión de valor presente neto con análisis de sensibilidad.

¿Como elegir entre las opciones factibles?


Como se ha visto la elección consta de:

• Controles de acciones especificas
• Controles por resultado

En ocasiones no hay que confiar en un solo tipo de control, una combinación produce que se refuercen los controles.

Se debe tomar en cuenta:

• La necesidad total de control.
• La cantidad de control que pueda proporcionar cada una de las herramientas.
• Los costos de cada una de estas, tanto en términos de dinero invertido como los efectos secundarios de comportamientos perjudiciales.

La elección de controles depende del impacto sobre el funcionamiento global de la organización, como ejemplo tenemos si el control de la actividad de desarrollo de nuevos productos deba ser mas eficiente y mas importante que la producción de los productos existentes.

La cantidad de control proporcionado por las opciones factibles depende del diseño de como tan bien se adaptan a la situación, por ejemplos tenemos:

• Los controles de personal pueden ser eficientes en pequeños negocios pero no pueden proporcionar datos sobre los problemas del negocio.
• En los sistemas de control de acción las definiciones debe ser especificas en vez de guías generales o códigos vagos; Reglas de trabajo -> No fumar, Políticas especificas -> Una política de compra necesita 3 cotizaciones antes de decidirse por un proveedor. El control se puede hacer mas estrecho mejorando la efectividad del sistema de rastreo de la acción, si el personal esta seguro de que sus acciones serán notadas con relativa rapidez el personal sera influido mas fuertemente por un sistema de control de acción.
• Los sistemas de control por resultados pueden ser definidos ampliamente, ejemplo: Ingresos netos mensuales, también pueden ser detallados específicamente por mes o trimestre para ciertos artículos: crecimiento en ventas, eficiencia, calidad. El control es mas estricto cuando las dimensiones de desempeño para las cuales se desean resultados son definidas explicitamente, para esto hay que disponer de normas de resultados bien establecidas, mejorar la medición de los resultados siendo precisas, oportunas y no sujetas a la manipulación, añadiendo inspecciones detalladas, completas y frecuentes.

Los efectos secundarios del control dependen de dos factores:

• Costo incremental de la herramienta o podría ser menor de lo que parece al principio.
• Costo de los efectos del comportamiento no pretendidos

Los efectos secundarios perjudiciales tienen que ser tomados en cuenta y no ser ignorados:

• En los controles de acción causan retrasos operativos, ejemplo: limitar el acceso a un almacén, producen comportamientos rígidos y burocraticos, ejemplos: la gente se acostumbra a una rutina, no se buscan mejores maneras de hacer las cosas.
• En los controles por resultados se puede manipular los datos si los métodos de medición no son objetivos, también puede fallar en la definición de las áreas que se desean obtener resultados correctos causando desplazamiento de comportamiento ocasionando que los individuos estén motivados a generar los resultados incorrectos, por ejemplo si solo se otorga incentivos en ventas estas tienden a aumentar pero los empleados competirán entre si, descuidando los inventarios y comercialización.

¿Donde encaja la retroalimentación? 

El control esta necesariamente orientado al futuro y solo puede ser útil en los casos:

• Control de acción y/o por resultados.
• Control por resultados

La retroalimentación de los resultados históricos es un refuerzo para un sistema de control por resultados ayudando a estimular la conciencia de los empleados de lo que se espera de ellos y ayuda a estimular un mejor desempeño.

• En situaciones repetitivas la medición de resultados puede alertar sobre las fallas a tiempo para intervenir útilmente.
• También ayuda a mejorar el entendimiento de como se relacionan las entradas con los resultados generando la oportunidad para modificar el sistema de control por resultados hacia un enfoque orientado a la acción, si se descubre que ciertas acciones producen resultados superiores hay que informar a los empleados que es lo que se espera de ellos por ejemplo publicándolos en un manual de procedimientos.

Todo es útil se estas actividades se repiten parcialmente. Existen casos donde la retroalimentación no se necesita, aunque en ocasiones no son factibles son utilizados de cualquier forma. Los efectos secundarios de la retroalimentación consisten en no saber definir los resultados adecuadamente y no satisfacer los criterios de medición.
Existen casos donde no son ejercidos los sistemas de retroalimentación por su costo, el diseño, implementación, mantenimiento de los sistemas de información y el seguimiento de resultados puede ser muy costoso.

Proceso de diseño.

El reto es hacer que cada individuo actúe apropiadamente como sea posible, pareciera lógico empezar por el sistema de control de personal sin embargo varias veces la dirección determina que el sistema de control de personal debe ser reforzado, adicionando controles por acciones y resultados, dependiendo esto de dos factores, si se conoce que acciones son deseables y que tan bien se puede llevar a cabo la medición.
En la mayoría de los casos la Dirección tiene cierto conocimiento pero incompleto de que acciones son deseable y una medición imperfecta de las áreas donde se desean obtener los resultados.
En los negocios pequeños los controles de personal funcionan correctamente, pero no en los grandes, entonces ¿que controles deben ser añadidos?,  esto puede depender del tipo de ventas:

• En operaciones de alto volumen y un solo producto, los volúmenes de ventas generados son un buen factor para basarse en un sistema de control por resultados, también aplica esto donde se involucran múltiples productos con diferentes rentabilidades si los esquemas de comisión son variados.
• En operaciones de bajo volumen como en el de ventas de equipos pesados para la construcción un sistema de control por resultados del tipo de comisión todavía es factible, en este caso cero ventas no es una situación rara en un mes, las posibles soluciones en este caso es definir algunos factores que sean fuertes predictores del éxito futura de las ventas, como son:  satisfacción del cliente con el vendedor, conocimiento del cliente de los productos de la compañía. Otra posible solución es un reporte de actividades que contemple el número de horas trabajadas y número de clientes visitados, En ambos casos hay que estudiar a los clientes ya que pueden proporcionar un mejor enfoque para diseñar controles por resultados que sean flexibles y con menos limitantes para los vendedores.

Conclusiones

Sistema de control básico consiste en como hacer que los empleados sigan los planes que se han establecido:

1. Las herramientas de control son efectivas cuando tienen influencia sobre el comportamiento.
2. Un control se puede obtener de diferentes formas, por ejemplo centralizando o automatizando ciertas decisiones. Si los problemas no pueden ser evitados se necesitan uno o mas controles; por persona, por acción o por resultados.
3. No todos los tipos de control son factibles en todas las situaciones, si ningún tipo de control es factible la probabilidad de que se presenten resultados indeseados es alta.
4. El control puede ser reforzado aprentando un cierto tipo de control o implementando mas de un tipo de control.
5. Los problemas de control básicos son los mismos en todos los niveles de la organización, sin embargo las soluciones adecuadas dependen de la situación.

El conocimiento de control tiene importancia en muchas decisiones de la dirección, al hacer inversiones por ejemplo, si el control de la operación va a ser muy difícil entonce la inversión debe prometer altas utilidades para compensar el riesgo.

Los sistemas de control afectan el diseño de otras partes de la organización, si no se definen áreas independientes de responsabilidad e sistema de control por resultados no funcionara debido a que los empleados no sentirán que sus acciones individuales tienen efecto en los resultados.

El área de control es compleja, aún existe desconocimiento de como funcionan los controles y como responden los empleados a ciertos tipo de controles, por ejemplo se requiere saber mas acerca de como diseñar los controles para maximizar la cantidad de control proporcionado mientras se minimiza el costo derivado del rechazo del empleado por su autonomía perdida. Se deben proporcionar nuevas perspectivas que sugieran como mejorar los sistemas de control y el funcionamiento general de la empresa.