¿Qué es una estrategia?

Empecemos por definir lo que no es una estrategia: Normalmente es confundida con la Eficacia Operativa que consiste en:

• Dirección por calidad total.
• Benchmarking, entre mas se realiza, las empresas mas se parecen.
• Competencia en base al tiempo.
• Outsourcing, entre mas se practica, más genéricos se vuelven los productos de las empresas.
• Alianzas .
• Reingenieria.
• Dirección para el cambio.

En pocas palabras la Eficacia Operativa consiste en hacer "mejor" las cosas que los rivales, todo esto es necesario pero no suficiente, ya que hacer todo esto bien nos acerca a la frontera de la productividad, en épocas  pasadas los directores se enfocaban en mejorar solo la Eficacia Operativa.

Si solo nos enfocamos en la Eficacia Operativa los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de dirección, las nuevas tecnologías, los mejoramientos en los recursos, los métodos para satisfacer las necesidades del cliente. Logrando la competencia copiar rápidamente cualquier posición en el mercado.

Todo esto ocasiona que la ventaja competitiva sea temporal en el mejor de los casos, la competencia basada exclusivamente en la Eficacia Operativa es destructiva y provoca cansancio.

Primera definición de estrategia: Realizar actividades "diferentes" o actividades similares de "una manera diferente".

La estrategia competitiva tiene 3 orígenes que no se excluyen entre si.

1. Posicionamiento basado en la variedad, es decir ofrecer un subconjunto de productos o servicios mas que por la elección de los clientes.
2. Posicionamiento basado en las necesidades, es decir atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes.
3. Posicionamiento basado en el acceso, atender segmentos de clientes que son accesibles de diversas maneras, por ejemplo solo operar cines en poblaciones con menos de 200,000 habitantes.

Todo esto nos lleva a escoger deliberadamente actividades diferentes para ofrecer un conjunto inimitable de valor y ser diferentes, como ejemplos tenemos:

• Aerolínea con viajes cortos y costos bajos.
• Mueblería que se enfoca solo en los jóvenes que quieren vivir con estilo a bajo costo.

Segunda definición de estrategia: Creación de una posición inimitable y valiosa.

Una posición estratégica sostenible requiere de renuncias y compromisos conocidos como Trade Offs, que en pocas palabras significa que mas de una cosa requiere menos de otra. Los Trade Offs surgen a partir de los límites impuestos a la coordinación y el control interno, si los Trade Offs no son aplicados provocan que un competidor pueda reposicionarse o pretenda igualar los beneficios al mismo tiempo que mantiene su posición conocido esto como injerto, ademas de ocasionar que las empresas nunca logren una ventaja sostenible, tendrán que correr mas y mas rápido solo para permanecer en el mismo sitio, ya que las compañías que pretendan ser todo para todos se arriesgan a provocar confusiones.

Tercera definición de estrategia: Creación de Trade Offs, la esencia de la estrategia es decidir que no hacer.

En una empresa las alternativas de posicionamiento que se elijan ayudan a combinar las actividades de la mejor forma, llamando a este procedimiento Adecuación, existen 3 tipos de Adecuación:

1. Optimización del esfuerzo, como ejemplo tenemos a un grupo minorista de ropa informal que considera que la disponibilidad de un producto en sus tiendas es el elemento más critico de su estrategia.
2. Congruencia entre las actividades y la estrategia general.
3. Que las actividades se refuerzen unas a otras.

La adecuación impulsa tanto a la ventaja competitiva como al sostenimiento de la misma, la adecuación es un componente mucho mas central de la ventaja competitiva que pocos alcanzan a percibir.

La probabilidad de que cualquier competidor pueda igualar una actividad es menor a uno, cuando se combinan varias actividades es mas aún mas complicado de igualar, veamos un ejemplo de cuando se combinan cuatro actividades resulta:

.9 x .9 x .9 x .9 = .66 

Por lo tanto compañías existentes que intenten la reposición o el injerto se verán obligadas a reconfigurar muchas actividades.

Hay que cuidar que el rendimiento bajo de una actividad afecte a otras actividades, de aquí que hay que tener cuidado con las actividades aisladas, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, las modificaciones frecuentes en el posicionamiento son costosas.

Cuarta definición de estrategia: Es crear Adecuación entre las actividades de la empresa.

Si esto no existe dirigir se convertirá en supervisión de funciones independientes y la eficacia operativa determinara el rendimiento relativo de una organización, por lo tanto hay que realizar todas las actividades bien e integrarlas entre ellas para lograr una optima Adecuación.

De todo esto hay que preguntarnos lo siguiente:

• ¿Porqué las compañías carecen de estrategia?
• ¿Porqué los directores evitan hacer elecciones estratégicas?
• ¿Porqué se permite que las estrategias se decaigan y se desdibujen?

Muchas veces se cree que las amenazas provienen de afuera de la empresa, a causa de los cambios de tecnología (Motivo por que una estrategia es confundida con cualquier nueva tecnología) o del comportamiento de los competidores, también se tiende a tomar estrategias incorrectas basadas en la trampa del crecimiento de la empresa o del crecimiento lucrativo, los Trade Offs pueden también  provocar miedo y ser evitados para no ser culpados de malas elecciones, de aquí que el liderazgo juega un papel importante, se necesitan lideres fuertes dispuestos a elegir, a enseñar a sus colaboradores lo que es la estrategia y a decir No.

La continuidad en la estrategia no implica una visión ciega de lo que es competencia, sino que la decisión de la empresa por ocupar una nueva posición tiene que ser impulsada por la capacidad de encontrar nuevos Trade Offs y definir un nuevo sistema de actividades complementarias e integradas que definan una ventaja sostenible.

Planteamientos que pueden ayudar a una empresa a recuperar sus estrategias:

• ¿Cuáles son nuestros productos o variedades de servicios distintivos?
• ¿Cuáles son nuestros productos o variedades de servicios mas rentables?
• ¿Quiénes son nuestros clientes más satisfechos?
• ¿Cuáles son los clientes y los canales u ocasiones de compra más productivos?
• ¿Cuáles son las actividades de nuestra cadena de valor más diferenciados y efectivos?

Tener presente la historia de una empresa también puede ser de utilidad.

• ¿Cuál fue la visión del fundador?
• ¿Cuáles fueron los productos y clientes que forjaron la compañía?
• ¿Es posible volver a examinar la estrategia original para ver si todavía es válida?
• ¿Es posible reactivar el posicionamiento histórico de una manera moderna y congruente con las tecnologías y prácticas de hoy?

Ejemplos:

En compañías con una clara situación estratégica, los temas de alta importancia estratégica (en color negro) pueden ser identificados e implementados a través de grupos de actividades firmemente ligadas (en color blanco)

Los mapas de sistemas de actividades pueden ser útiles para examinar y fortalecer el Fit estratégico. Un juego de preguntas básicas debe guiar el proceso. Primero. ¿es cada actividad consistente con la situación global -las variedades producidas, las necesidades servidas y el tipo de clientes accesado? Solicite al responsable de cada actividad que identifique como es que las otras actividades dentro de la compañía mejoran o empeoran en su desempeño. Segundo ¿Existen formas para reforzar que las actividades y los grupo de actividades se fortalezcan entre si? Finalmente ¿Los cambios en una actividad podrían eliminar la necesidad de mejorar las otras?

Sistema de actividades de la empresa Southwest Airlines